阿米巴经营读后感_阿米巴经营读书心得

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阿米巴经营读后感

阿米巴经营的基础读后感是什么呢

问题补充:阿米巴经营的基础读后感是什么呢
●阿米巴经营即是追求销售最大化、成本最小化的独立经营核算,其实它的核心就是每天算明细帐,让老板每天都知道为什么赚了为什么亏了,好采取即时的措施。道成智聚

《阿米巴经营》读后感,急求!!!

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●上个世纪六七十年代,日本经济正值高速发展时期,电子行业发展迅速。这为向电子行业提供零部件的京瓷公司的发展提供了土壤。京瓷能在创业第一年结算出黑字,全靠松下电子公司U形绝缘体的大量订单,但与松下电子做生意也绝非易事。日本关西地区流行一句名言:“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”,松下电子对京瓷也不例外。松下电子每年都对京瓷提出降价要求,甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们过目,滴水不漏地审查、追究。“一般的管理费用不了这么多,价格在这儿还可以降3%。”京瓷担心这样再继续下去会无利可图,于是拿掺了水的结算书去恳求: “我们已经是赤字了,请务必多多包涵!实在不能再降价,还望能把价格往上提一提。”松下电子采购部门的人员马上回答说:“这样的话,你们就不用交货了。”京瓷向松下电子提出京瓷只拿5%的适度利润,却再次遭到拒绝。稻盛深切地体会到成本的重要性。1963年,成立5年的京瓷已初具规模,经营业绩迅速提高。此时任公司专务(副总经理)的稻盛和夫更为不安,后来他回忆说:“最初的28名员工,在不到5年的时间里就超过了100名,然后就是200名、300名地增长。当时的我,从产品开发到生产、营业几乎是阵阵不落。这样下去,我的身体吃不消不说,这种大锅饭式的会计核算方式,公司迟早要倒闭。 ”正是这样日夜不绝的忧患意识,促使稻盛和夫深入思考优化的会计核算制度。为此,京瓷公司发展出一套被称为“阿米巴经营”的管理体系。“阿米巴”(Amoeba)又称变形虫,在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。京瓷公司就是由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样,京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是,稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由十二三人组成,根据工作内容分配的不同,有的小组有50人左右,而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。1963年,稻盛和夫和青山正道(当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长)联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年,京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时,“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系(需要解释的是,此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务,而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”)。计算公式为:单位时间附加价值=销售额-费用(劳务费以外的原材料费等)/总劳动时间(正常工作时间+加班时间)(以生产部门为例)。由此可见,在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理,还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低,以最少费用实现订单,以最少的费用创造最大的价值,从而实现附加值的最大化。通过这个过程,阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说,在传统的成本管理体系中,其主角是产品,是物,焦点在于一个产品每道工序的成本;而在阿米巴经营中,主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队,焦点在于阿米巴团队创造的附加值。通过单位时间核算制度公式,使各个部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮,很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看,单位时间的附加价值激励员工的动力。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴,公司会严格追究责任,但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值,也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价,因为它可能为了自身利益,而不顾其他阿米巴如何,从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现,稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。1968年,体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的 “员工手册”问世。1994年,《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化,京瓷流传这样的话就不会让人感到奇怪:“遵守交货日期是销售人员的责任,接受订单是生产部门的职责”。这个可以吗

阿米巴经营读后感!!!~急求

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●阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑,又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来,从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。所以,“阿米巴经营”被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。

《阿米巴》经营读后感、心得体会,急用,谢谢

问题补充:《阿米巴》经营读后感、心得体会,急用,谢谢
●这是一本讲述稻盛和夫经营实学的书。所谓实学,即描述经营企业时实际的管理技术,具体的操作手法。  稻盛和夫  被称为日本的"经营之圣,人生之师",作为日本的企业家兼哲学家第一人,在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年的时间创建了两家世界500强企业。  阿米巴经营:就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现"全员参与经营"。  实现阿米巴经营有两个前提条件:  1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备"追求全体员工物质和精神两方面幸福,并为社会做贡献"的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力,也是实施"阿米巴经营"的首要前提条件;  2.所谓的"哲学共有",即共同的经营价值观和哲学。亦即从公司高层到阿米巴成员,必须用信任的纽带连结起来。  全书共分为五章。  第一章的主题是"每一位员工都是主角",主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。  第二章的主题是"经营不能没有哲学",主要介绍了实践阿米巴经营的要点,阿米巴组织的定价以及领导需要具备的经营哲学。  第三章的主题是"阿米巴的组织构建",主要介绍如何在公司中构建阿米巴及相关的原则。  第四章的主题是"现场是核算管理的主角--单位时间核算制",重点介绍了阿米巴经营的核心"单位时间核算制"及阿米巴经营过程中的相关要点。  第五章的主题是"打造激情四射的集体",主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。  分述:  第一章的主题是"每一位员工都是主角"  第一章的主题是"每一位员工都是主角",主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。  京瓷的经营理念:"应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步和发展做出贡献。"  在培养领导的同时,在公司内部增加关心经营,有经营者意识的员工的数量。  阿米巴经营的三个目的:  1.确立与市场挂钩的部门核算制度;  2.培养具有经营者意识的人才;  3.实现全体员工共同参与经营。  把"做人何谓正确"这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。它表现为:公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等,这是全球通用的普遍价值观。  "阿米巴"作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标,持续资助成长的独立组织。  根据需要把组织划分成若干个小单元,把各单位的经营权下放给阿米巴领导,从而培养具备经营者意识的人才。  如果经营者尊重工人的立场

阿米巴经营模式适合中国

●非常适合的,只要你运用的恰当,什么东西都有双面性的,比如:一把水果刀可以给我们当做一种很好的工具使用,反之,如果运用的不恰当呢? 却会成为一种伤人的利器,所以,一个东西的好坏,主要是取之运用者、和领导人。阿米巴经营模式也是如此,对任何一种经营思想来说,落地阶段都是重中之重。引起企业经营首先是一种时间,其次才是一门理论。阿米巴经营落地的关键是要懂得时间的原理·原则和逻辑,以及人心的把握! 所以企业要构建出适合自己的阿米巴经营模式,需要以掌握企业经营原理·原则为基础,而不是单纯的 模仿书中所描写的具体方法。

中国企业在实施阿米巴经营模式的需要注意哪些问题?

●? 贯彻经营理念:如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题?如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”,释放员工潜能呢?? 看清经营实际状况:如何划分复杂的组织、掌握经营实际状况,贯彻经营者意志?? 量化授权:推行阿米巴必须面对经营权下放的问题,如何开展量化的经营授权,预防风险?? 独立核算:生产、营销等部门实施独立核算比较容易,财务、行政人事、信息等如何开展?? 内部定价:企业内各部门之间的定价非常关键,如何确定大家都能接受的交易价格?? 推到“部门墙”:经营组织细分后,如何避免大家的“各自为政”,服从整体利益呢?? 应对市场变化的灵活组织:企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化,如何实现?? 经营原则贯彻:“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易,如何全员贯彻?? 培养经营人才:优秀企业的核心秘密,如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”?? 循环改善:日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上,中国企业如何实现?

如何实行阿米巴经营管理模式呢?

●首先要把企业经营报表做出来,如果可以咨询道成智聚田和喜老师

稻盛和夫阿米巴经营是否可以用到国内的?

问题补充:稻盛和夫阿米巴经营是否可以用到国内的?
●可以吖,只是不同的企业情况也不一样,所以用的方法也不一样,首先你要正确去理解到稻盛和夫的阿米巴经营哲学,才能分析到找到属于自己的方式,你可以去网上查道成智聚这个网站,里面全是关于这些的,相信对你有帮助

稻盛和夫的阿米巴经营模式是什么

问题补充:稻盛和夫的阿米巴经营模式是什么
●“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,将企业划分为“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”,打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现企业的飞速发展。或是直接咨询 400 -678-1387

稻盛和夫阿米巴经营模式是怎样的

问题补充:稻盛和夫阿米巴经营模式是怎样的
●转载以下资料供参考阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导者。阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向,并把它传递给每位员工。因此,必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式,包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解,其结果,出现以自我为中心,为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况,也有可能会因为达成目标的压力过大,而导致员工心理疲劳。

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