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项目可行性报告(重要项目应分别做《可行性报告》和《不可行性报告》)

项目可行性报告

学者创业 秀才造反,十年不成;书生创业,三年见效;学者创业,一站赋能! 75篇原创内容 公众号 中国几千年历史文化形成了习惯,“正常”的专家或研究人员对领导非常敬畏。领导们让专家或研究人员所做的《项目可行性研究报告》,结论几乎没有不可行的,这是不正常的,也不符合自然规律(实际是有相当一部分项目是不可行的)。针对这一突出问题,我们找到的解决办法就是:重要项目让两个小组分别做《可行性研究报告》和《不可行性研究报告》。这样,作出不可行结论的小组也不会有心理负担,因为领导交给的任务就是做不可性研究报告。更重要的是,这样可以把项目的风险、问题和不利后果充分揭示出来。最后即使领导决定实施项目,也可以对风险和问题给予充分重视,或拟定相应的对策或预案。这一解决办法的理论依据是《问题管理》中的“对称论证型决策”,如下什么是对称论证型决策?对称论证型决策是在决策方案论证中,指定赞成方和反对方,各自收集对本方有利的信息,深入挖掘另一方的问题,并进行自由辩论,把有利因素和不利因素充分呈现出来,为决策者提供深入、全面的决策信息和决策依据。也称为对称论证辅助决策。有些企业的决策者喜欢个人决策,不仅会有主观性和片面性,而且以往成功经验会形成惯性思维,时间和环境变化后往往不能与时俱进,管理者个人决策容易错过新的机遇,或难以走出原有的框框。百度公司CEO李彦宏强调的“听多数人意见,和少数人商量,自己做决定”决策风格比个人决策风格前进了一步。但是,如果“少数人”是古人倡导的“亲贤臣、远小人”中的“小人”,那么问题就很大,古今中外有不少决策是因为听信“小人”而失败的。即使“少数人”是“贤臣”,其知识和资历也不一定具有正反两方面的代表性。很多重要决策中经常会组织“可行性论证”,但结果几乎都是可行,很少有不可行的,所以“可行性论证”也不足以充分挖掘问题、揭示风险。对称论证型决策不仅能够深入挖掘问题、揭示风险,避免决策的主观性和片面性,而且可以锻炼员工挖掘问题、表达问题和解决问题的能力,促进积极进谏、主动纳谏文化的形成,协助决策者“亲贤臣、远小人”,有利于调动真才实学者的积极性,激发员工的创新思维和创新意识。对称论证型决策比普通决策投入的人力、精力要多一些,所以,常规的决策、重要程度不高的决策可不采用这一决策方法,重要问题、重大问题的决策中,建议采用对称论证型决策。事实上,只要组织上几次对称论证型决策,就会发现,其操作难度不像想像的那么大,决策成本也不像想像的那么高。对称论证型决策的实施过程??1、确定问题,宣传动员在确定某一初步方案需要采用对称论证型决策后,把方案向有关人员公布,说明这一决策方式的特点和过程。为了调动参与者的积极性,可以把奖励方式也一并公布。如果方案不是商业秘密,最好面向全体员工公布,以鼓励有识之士踊跃报名参与,参与的人数越多,不仅正面和反面的依据挖掘就越充分,而且这一过程本身也是调动员工积极性的途径。这一阶段不指定正方和反方,目的是让拟参与人员进行自由思考。2、指派正方和反方根据报名者的个性特征和专业知识背景,在报名者中选择一部分员工作为正方,另一部分员工作为反方。正方必须搜集有利于方案的信息和依据,论证这一方案的好处,反方必须搜集不利于方案的信息和依据,论证这一方案的弊端。正方应包括提出方案的人和一旦方案通过后的执行者。正像“三人成虎”的成语故事一样,如果后续执行者作为反方,在全心全意找方案问题的过程中,自己也会受影响,对方案信心可能会动摇。3、搜集论据,进行辩论正式的辩论之前要给正方、反方留出一段时间(时间长短根据决策时间的紧迫性确定),让其搜集信息,小组内部讨论和交流,准备辩论方案。辩论进行时,参考正规的辩论赛的程序,由正方、反方分别阐述本方的意见,然后进入自由辩论阶段,最后由双方分别进行总结发言。不管是最终决策由管理者独自决定,还是由多人投票表决(如董事会),有决定权或投票权的决策者应该旁听整个辩论过程,但不能发表看法,也不能参与辩论,以保证辩论的自由性、对称性。即使正反双方事先进行了充分的准备,在听到对方的陈述或提问后,总是会临场激发出一些新的有价值的想法或意外的灵感,而且通过辩论还可以培养员工的表达问题能力,这是对称论证型决策的额外好处。4、总结经验,奖励优秀参与者在辩论结束后,辩论会主持人(一般是最后决策者)对双方的表现进行总结和评论,但不评定双方的胜负,只是就双方的准备情况、现场表现、临时发现等进行总结和点评。在找出双方不足的同时,也要尽量找到双方在辩论中的出色表现细节,加以表扬,以鼓励和鼓舞员工的积极性。并评选优秀参与者,给予奖励。双方各自也应进行总结,主要是总结经验和教训,尤其要分析事先对另一方的估计和预测是否准确,以及针对主持人指出的不足,进一步研讨和总结经验。辩论结束后,决策者就可以根据所获取的信息进行决策,也可以进一步获取其它方面的信息后,进行决策。对称论证型决策的注意事项1、辩论是辅助决策,不是最终决策辩论的目的是挖掘决策方案的潜在问题,尤其是被决策者忽视的问题,辩论不评定胜负,即使在辩论中有一方表现出明显的优势,也不一定要按他们的意见进行最终决策。因为不评定胜负,自然也不给获胜方颁奖,但可以设一些单项奖,比如严谨推理奖、数据翔实奖、影响力奖等。2、正反方都要“片面”地论证本方的观点双方都必须只论证本方的观点,不能全面、客观地进行论证,也就是说不能正面说了又说反面。每一方单独来看是片面的,双方结合起来就全面、客观的了。这与辩论赛或律师在法庭辩论的原理相似。3、指定正反方时兼顾个人意愿和人数平衡员工报名参与时,应申明自己的意愿是正方还是反方,在指定正反方员工名单时,尽量与个人意愿相一致。但是,有时一个方案绝大多数人都是赞成或反对的,这时,就不能完全按个人意愿确定正反方,有一部分员工就要服从组织的指派。参加辩论的员工一旦被分派进入正方或反方,即使自己的想法与本方的观点不一致,在辩论中也只能阐述本方的观点,而不能阐述自己的观点。4、最终决策者应旁听辩论最终决策者旁听辩论有三大的好处:一是辩论中提供的信息和依据可以供决策者参考,虽然决策者拿到的书面报告中可能也有这些内容,但亲临现场、亲耳听到这些内容的效果大不一样;二是辩论现场有可能激发出决策者的新思路或新发现;三是有助于决策者观察参加辩论员工的行为,了解这些员工的风格和特长,这对识人、用人以及人才培养很有好处。两个小组同时做《可行性研究报告》和《不可行性研究报告》的方法已经应用到股权投资决策中,详见下文《对称论证性决策在股权投资中的应用》注:本文是《问题管理:高水准的问题分析与解决》书摘,左下角“阅读原文”是购书链接。注:问题管理除发布原创文章外,亦致力于优秀文章的交流分享。文章观点仅代表作者观点,不代表问题管理公众号观点,如有问题,请联系我们!防失联、防封号,请加公众号 xuezhecy。其他好文推荐:1、问题管理与各行业如何擦出火花,2019告诉你答案2、突破习惯障碍,创造性解决问题!3、问题管理的十大定律请把“问题管理”号标为星标,每次读完后点个在看这样我们就不会走散了

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